Facharzt und Führungsposition

Die ersten 100 Tage als Chefarzt: die Abteilung übernehmen, ohne sie zu verlieren

Die Geschäftsführung erwartet Ergebnisse, das Team erwartet Orientierung, die Zuweiser erwarten Kontinuität. Und alle beobachten. Ein Plan in vier Phasen für den Start in die Abteilungsleitung: welche Gespräche zuerst, welche Zahlen sofort, welche Entscheidungen jetzt und welche später.

Zum 100-Tage-Plan Die typischen Fehler
  • Vier Phasen
  • Geschäftsführung
  • Oberarztteam
  • Zahlen
  • Zuweiser
  • Fehler
Neuer Chefarzt vor seiner Abteilung
Für wen diese Seite ist
Neue Chefärztinnen und Chefärzte
und ärztliche Leitungen, die eine Abteilung, ein MVZ oder eine Klinik übernehmen, in den ersten Wochen oder kurz davor
Kurz gesagt

Sie haben das Verfahren mit einem Konzept gewonnen. Die ersten 100 Tage entscheiden, ob es die Abteilung annimmt.

Die ersten 100 Tage als Chefarzt haben drei Adressaten: die Geschäftsführung, die Ergebnisse will; das Team, das Orientierung will; die Zuweiser, die Kontinuität wollen. Wer nur einen bedient, verliert die beiden anderen. Der Plan: Erwartungen in Ziele übersetzen, Zahlen und Menschen verstehen, wenige sichtbare Entscheidungen setzen, dann das Konzept an die Realität anpassen. Nicht umgekehrt.

Nach oben

Erwartungen der Geschäftsführung in eine Zielvereinbarung übersetzen, bevor sie es tut.

Zur Phase 1 →

Nach innen

Oberarztteam, Pflegeleitung, unterlegener Mitbewerber: die Gespräche, die die Abteilung halten.

Zur Phase 2 →

Nach außen

Zuweiser, Rettungsdienst, Kooperationspartner: Kontinuität zeigen, bevor Patienten ausbleiben.

Zu den Zuweisern →
Der Plan

100 Tage in vier Phasen.

  1. 1

    Tag 1 bis 14: Erwartungen und Auftrag

    Ziel: Sie wissen, woran Sie gemessen werden. Gespräche mit Geschäftsführung, Ärztlicher Direktion und Pflegedirektion. Vorstellung in der Abteilung. Einzelgespräche mit jedem Oberarzt beginnen. Zahlen anfordern.

  2. 2

    Tag 15 bis 45: Verstehen

    Ziel: Sie kennen die Abteilung besser als Ihr Konzept. Zahlen auswerten, Abläufe beobachten, Stationen und Funktionsbereiche abgehen, Gespräche mit Assistenzärzten, Pflege, Verwaltung, Zuweisern. Konzept gegen Realität prüfen.

  3. 3

    Tag 46 bis 80: Erste Entscheidungen

    Ziel: Die Abteilung sieht, dass Sie führen. Zuständigkeiten im Oberarztteam klären, zwei bis drei sichtbare Verbesserungen umsetzen, Dienstmodell und Besprechungsstruktur festlegen, offene Personalfragen entscheiden.

  4. 4

    Tag 81 bis 100: Zielvereinbarung und Kommunikation

    Ziel: Das angepasste Konzept ist vereinbart und bekannt. Zielvereinbarung mit der Geschäftsführung abschließen, Konzept im Team vorstellen, Zuweiser informieren, Plan für die Monate 4 bis 12.

Phase 1 · Tag 1 bis 14

Übersetzen Sie die Erwartungen der Geschäftsführung in Ziele, bevor die Geschäftsführung es tut.

Die Ziele Ihres Vertrags sind meist allgemein formuliert. In den ersten zwei Wochen sollten Sie klären, was konkret dahintersteht, welche Zahlen die Geschäftsführung im Blick hat und welchen Zeithorizont sie erwartet. Wer diese Übersetzung selbst vorschlägt, bestimmt den Maßstab mit. Wer wartet, bekommt ihn vorgesetzt.

  • Geschäftsführung

    Was sind die drei wichtigsten Erwartungen für das erste Jahr? Welche Zahlen werden verfolgt? Welche Investitionen sind zugesagt, welche offen? Wie ist der Entscheidungsweg für Personal und Anschaffungen?

  • Ärztliche Direktion

    Wo steht die Abteilung im Haus, welche Konflikte mit anderen Abteilungen gibt es, welche Erwartungen an Kooperation und Zentren?

  • Pflegedirektion und Stationsleitungen

    Die Pflege kennt die Abteilung von innen. Wer sie in der ersten Woche aufsucht statt in der vierten, bekommt die ehrlichere Beschreibung.

  • Controlling und Medizincontrolling

    Zahlen der letzten drei Jahre anfordern: Fallzahlen, Case-Mix, Verweildauer, Erlöse, Kosten, Stellenplan gegen Besetzung, Kodierqualität, MD-Prüfquoten.

  • Fester Termin

    Regelmäßiger Jour fixe mit der Geschäftsführung, monatlich oder öfter. Jetzt vereinbaren, solange die Aufmerksamkeit für die neue Leitung hoch ist.

  • An die GeschäftsführungWenn wir uns in zwölf Monaten hier wieder gegenübersitzen, welche drei Zahlen sollen sich verändert haben?

    Verwandelt allgemeine Erwartungen in einen Maßstab, den Sie kennen, bevor Sie an ihm gemessen werden.

  • An die GeschäftsführungWelche Entscheidungen der letzten zwei Jahre haben die Abteilung aus Ihrer Sicht am meisten geprägt, und warum?

    Zeigt Ihnen die Geschichte hinter den Zahlen und die Sicht des Trägers auf Ihren Vorgänger.

Chefärztin im Gespräch mit dem Oberarztteam
Phase 2 · Tag 15 bis 45

Das Oberarztteam entscheidet, ob Ihre Abteilung im ersten Jahr funktioniert.

Sie übernehmen ein Team, das ein anderer aufgebaut hat. Es hat Loyalitäten, Gewohnheiten und meist einen Kollegen, der die Position selbst wollte. Die Einzelgespräche der ersten Wochen sind keine Höflichkeit, sondern die wichtigste Personalarbeit des Jahres.

  • Jeder Oberarzt einzeln

    Bereich, Stärken, Ziele, Belastung, was unter dem Vorgänger gut war und was nicht. Fragen Sie, was er von Ihnen braucht, nicht nur, was Sie von ihm erwarten.

  • Der unterlegene Mitbewerber

    Meist der Leitende Oberarzt. Ein ehrliches Gespräch über Rolle, Perspektive und Zusammenarbeit, früh und ohne Umwege. Entweder Sie gewinnen ihn als Stellvertreter, oder Sie klären, dass er geht. Der Schwebezustand ist die schlechteste Variante.

  • Assistenz- und Fachärzte

    Gruppengespräch und Einzelgespräche mit Weiterbildungsverantwortlichen. Weiterbildungsbefugnis, Rotationen und Dienstbelastung sind das, was junge Ärzte hält oder gehen lässt.

  • Konzept gegen Realität

    Legen Sie Ihr Bewerbungskonzept neben die Zahlen und die Gespräche. Was bestätigt sich, was nicht, was fehlt? Das angepasste Konzept ist Ihr Arbeitsprogramm, nicht das ursprüngliche.

Nach außen

Zuweiser gehen leise. Zeigen Sie ihnen früh, dass die Abteilung bleibt.

Bei einem Chefarztwechsel prüfen niedergelassene Kolleginnen und Kollegen, ob sie weiter einweisen. Sie tun das nicht laut, sondern durch weniger Patienten. Die ersten 100 Tage sind die Zeit, in der Sie das verhindern.

In den ersten 100 Tagen
  • Zuweiserliste vom Controlling: wer schickt wie viele Patienten, wer hat aufgehört?
  • Persönlicher Besuch oder Anruf bei den zehn wichtigsten Zuweisern, nicht ein Serienbrief
  • Erreichbarkeit für Zuweiser regeln: direkte Nummer, feste Ansprechpartner, Rückmeldung nach Entlassung
  • Rettungsdienst und Notaufnahme: was sich ändert, was bleibt, wer entscheidet
  • Kooperationspartner, Zentren, MVZ des Trägers: bestehende Vereinbarungen kennen, bevor Sie sie ändern
  • Eine Zuweiserveranstaltung im ersten Halbjahr planen, nicht in den ersten Wochen

Was ein Zuweiser vom neuen Chefarzt wissen will

  • Bleibt das Leistungsspektrum?

    Was er bisher schicken konnte, muss er weiter schicken können. Änderungen früh und persönlich kommunizieren.

  • Wen erreiche ich?

    Ein direkter Draht ist mehr wert als jede Broschüre.

  • Bekomme ich meine Patienten zurück?

    Entlassbrief, Rückmeldung, keine Abwerbung in die eigene Ambulanz. Das entscheidet über die Zuweisung im zweiten Jahr.

Phase 3 · Tag 46 bis 80

Erste Entscheidungen: Struktur vor Strategie.

Die Abteilung wartet nach sechs Wochen auf ein Zeichen. Das richtige Zeichen ist nicht der große Umbau, sondern Klarheit: wer ist wofür zuständig, wann wird was besprochen, was gilt bei Diensten.

Zuständigkeiten im Oberarztteam

Wer verantwortet welchen Bereich, wer vertritt Sie, wer führt den Dienstplan. Schriftlich, im Team vorgestellt, mit klarem Startdatum.

Die Entscheidung, die die meisten Konflikte des ersten Jahres verhindert

Besprechungsstruktur

Frühbesprechung, Oberarztrunde, Indikationskonferenz, M&M-Konferenz, Jour fixe mit Pflege. Feste Zeiten, feste Teilnehmer, kurze Protokolle.

Führung wird in Routinen sichtbar

Dienstmodell

Hintergrunddienst, Rufbereitschaft, Ausgleich, Verteilung. Transparent und für alle gleich. Ihr eigenes Dienstverhalten setzt den Maßstab.

Wer sich selbst ausnimmt, verliert das Team

Zwei bis drei sichtbare Verbesserungen

Aus den Gesprächen der Phase 2: das, was das Team am häufigsten genannt hat und schnell umsetzbar ist. Übergabeformat, Visitenzeit, Gerätefrage, Sekretariat.

Kleine Erfolge finanzieren die großen

Offene Personalfragen

Unbesetzte Stellen, auslaufende Verträge, Weiterbildungsbefugnis beantragen oder übertragen lassen, laufende Bewerbungsverfahren. Was der Vorgänger offen gelassen hat, wartet nicht.

Personal ist die knappste Ressource

Was noch nicht dran ist

Umbau des Leistungsspektrums, Zentrumszertifizierungen, große Investitionen, Trennung von Mitarbeitern auf Basis von Eindrücken. Alles im ersten Jahr, nichts in den ersten 80 Tagen.

Reihenfolge schlägt Tempo
Phase 4 · Tag 81 bis 100

Zielvereinbarung, Konzept, Kommunikation: was nach 100 Tagen stehen sollte.

  • Zielvereinbarung für das erste Jahr mit der Geschäftsführung abgeschlossen, mit messbaren und beeinflussbaren Zielen
  • Oberarztteam mit geklärten Zuständigkeiten, Stellvertretung geregelt
  • Zahlen und Abläufe der Abteilung bekannt, Konzept daran angepasst
  • Persönlicher Kontakt zu den wichtigsten Zuweisern hergestellt
  • Besprechungsstruktur und Dienstmodell eingeführt
  • Zwei bis drei sichtbare Verbesserungen umgesetzt
  • Angepasstes Konzept im Team vorgestellt, Plan für Monat 4 bis 12 kommuniziert
  • Jour fixe mit Geschäftsführung, Pflege und Oberärzten fest im Kalender

Das Konzept, das die Abteilung nach 100 Tagen kennt, sollte nicht mehr das Konzept aus dem Bewerbungsverfahren sein. Wenn es das noch ist, haben Sie nicht genug zugehört.

Typische Fehler

Sechs Fehler, die neue Chefärzte in der Anfangsphase machen.

  1. 01

    Das Bewerbungskonzept eins zu eins umsetzen

    Warum problematischDas Konzept beruht auf Außensicht. Wer es gegen die Realität durchsetzt, verliert das Team, das die Realität kennt.
    Besser45 Tage prüfen, dann anpassen, dann kommunizieren. Das angepasste Konzept ist das bessere.
  2. 02

    Den Vorgänger schlechtreden

    Warum problematischDas Team hat unter ihm gearbeitet, oft jahrelang. Kritik am Vorgänger ist Kritik am Team.
    BesserAnerkennen, was aufgebaut wurde, und sagen, was Sie anders machen, ohne zu bewerten, warum es bisher so war.
  3. 03

    Den unterlegenen Mitbewerber ignorieren

    Warum problematischEr hat die Loyalität des Teams und kennt jede Schwäche der Abteilung. Ungeklärt wird er zum Gegenpol.
    BesserIn den ersten zwei Wochen ein ehrliches Gespräch über Rolle und Perspektive. Klarheit in beide Richtungen.
  4. 04

    Die Zahlen erst bei Problemen anfordern

    Warum problematischWer die Zahlen nicht kennt, führt Gespräche mit der Geschäftsführung aus der Defensive.
    BesserZahlen in der ersten Woche anfordern, in der vierten Woche verstanden haben, ab der achten Woche selbst verwenden.
  5. 05

    Zuweiser mit einem Rundbrief abhandeln

    Warum problematischZuweiser wechseln bei Chefarztwechseln leise. Ein Brief ändert daran nichts.
    BesserDie zehn wichtigsten persönlich, in den ersten 100 Tagen. Der Rest über eine Veranstaltung im ersten Halbjahr.
  6. 06

    Alles selbst entscheiden wollen

    Warum problematischDie Abteilung ist zu groß für eine Person. Wer nicht delegiert, wird zum Engpass, und das Oberarztteam verlernt zu entscheiden.
    BesserZuständigkeiten in Phase 3 klar verteilen, Entscheidungen dort lassen, wo sie hingehören, und sich auf die konzentrieren, die nur Sie treffen können.
Unsere Rolle

Wir begleiten Chefärztinnen und Chefärzte über die Unterschrift hinaus.

Wer über uns in eine Leitungsposition wechselt, bleibt in den ersten Monaten mit uns im Gespräch. Wir kennen den Träger, die Vorgeschichte der Position und die Erwartungen, die im Verfahren geäußert wurden, und können einordnen, was in der Anfangsphase normal ist und was ein Warnzeichen. Und wenn Sie in den ersten 100 Tagen Personal brauchen, wissen wir, wo es zu finden ist.

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Arzt und Sanovetis-Beraterin im Gespräch über die neue Leitungsposition
Nächste Schritte

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Häufige Fragen

Die ersten 100 Tage als Chefarzt: fünf Fragen, fünf Antworten.

Was ist in den ersten 100 Tagen als Chefarzt am wichtigsten?
Drei Dinge: die Erwartungen der Geschäftsführung in messbare Ziele übersetzen, das Oberarztteam und die Pflegeleitung für sich gewinnen und die Zahlen sowie die Abläufe der Abteilung so gut verstehen, dass die ersten Entscheidungen auf Fakten beruhen. Alles andere, einschließlich des eigenen Konzepts, kommt danach.
Sollte ein neuer Chefarzt sofort sein Konzept umsetzen?
Nein. Das Konzept aus dem Bewerbungsverfahren beruht auf Außensicht. In den ersten Wochen sollte es an der Realität der Abteilung geprüft und angepasst werden. Sichtbare erste Entscheidungen sind wichtig, sollten aber klein, schnell wirksam und im Team abgestimmt sein. Der Umbau des Leistungsspektrums gehört in das erste Jahr, nicht in die ersten Wochen.
Wie geht man mit dem Oberarztteam des Vorgängers um?
Mit Einzelgesprächen in den ersten zwei Wochen, klaren Zuständigkeiten und Respekt für das, was das Team unter dem Vorgänger aufgebaut hat. Besonders wichtig ist der Umgang mit dem unterlegenen internen Mitbewerber, meist dem Leitenden Oberarzt: eine ehrliche Klärung der Rolle und Perspektive entscheidet, ob er bleibt und trägt oder geht und das Team mitnimmt.
Welche Zahlen sollte ein neuer Chefarzt kennen?
Fallzahlen und Case-Mix der letzten drei Jahre, Verweildauer, Erlöse und Kosten, Personalbesetzung gegenüber dem Stellenplan, Dienstbelastung, Wartezeiten, Zuweiserstruktur, Komplikations- und Qualitätsindikatoren sowie den Investitionsstau. Diese Zahlen sollten in den ersten vier Wochen vorliegen, notfalls durch eine direkte Anfrage an Controlling und Medizincontrolling.
Was sollte nach 100 Tagen als Chefarzt erreicht sein?
Eine mit der Geschäftsführung abgestimmte Zielvereinbarung für das erste Jahr, ein Oberarztteam mit geklärten Zuständigkeiten, ein Bild der Zahlen und Abläufe, persönlicher Kontakt zu den wichtigsten Zuweisern, ein bis zwei sichtbare Verbesserungen im Alltag der Abteilung und ein angepasstes Konzept, das intern kommuniziert ist.

Stand: September 2026. Diese Seite ordnet ein und ersetzt keine Rechts- oder Steuerberatung.

Nächster Schritt

Sie übernehmen eine Abteilung, oder stehen kurz davor?

Dann lohnt sich ein Gespräch über die Anfangsphase: was der Träger erwartet, wie das Team aufgestellt ist, wo Personal fehlt. Wir kennen die Häuser und sagen Ihnen, was wir sehen. Vertraulich und ohne Verpflichtung.

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